Danas sam bila u šumi. Šuma je definitivno moje mjesto, tu se punim energijom, vraćam fokus i bistrim misli. S obzirom česte primjere promjena u organizacijama iz prakse, razmišljala sam kako se promjene događaju u prirodi a kako u organizaciji. Priroda se stalno mijenja, ali bez otpora. Možemo li iz toga nešto naučiti?
U prirodi sve ima svoj cilj i tijek, biljke rastu, potok ili rijeka teku od izvora prema ušću, utječu u more, u neku novu rijeku ili jednostavno poniru i nestaju. Baš kao što rijeka traži svoj put do ušća, i organizacija u svom razvoju nastoji naći najbolji način da ostvari svoje ciljeve zbog kojih je nastala. Ciljevi mogu biti proizvodnja kvalitetnih proizvoda ili usluga, društveno koristan rad, stvaranje izvrsne radne klime, ali najčešće je primarni cilj organizacije ostvariti dobit. Postavljeni ciljevi su svakako u skladu s osobnim vrijednostima osnivača koje se onda pretaču u organizacijske vrijednosti. Osnivač je prva osoba u organizaciji, a zatim svatko tko ulazi u organizaciju dodaje dinamiku i nastaje organizacijska struktura. Ispreplitanjem dinamike i strukture nastaje naša organizacijska kultura. Organizacijska kultura čini organizaciju prepoznatljivom u okruženju i o njoj ovisi kako će zaposlenici provoditi svoje radno vrijeme, na koji način će ga strukturirati, ali može i signalizirati na koji način će se događati promjene.
Promjena je neizbježna u prirodi. Nakon zime uvijek dođe proljeće. Nakon proljeća ljeto, a zatim jesen i opet zima. Ne znam jeste li čuli priču o bambusu i hrastu. Hrast je bio ponosan na svoju snagu i visinu. Kad bi puhali snažni vjetrovi, prkosno bi se opirao. Bambus se s druge strane, savijao se s vjetrom. Jedne olujne noći, vjetar je bio toliko snažan da je slomio hrast, dok je bambus ostao netaknut jer se prilagodio. Ova priča savršeno oslikava organizacijske promjene. Kada menadžment ili zaposlenici ne žele prilagodbu, organizacija može ostati “ponosni hrast” i biti slomljena pod pritiskom. S druge strane, ako organizacija razvije otpornost i spremnost na promjene, poput bambusa, može rasti i opstati unatoč izazovima. Ključno pitanje za svaku organizaciju je: Jesmo li hrast ili bambus? Opet se može povući paralela s organizacijskim promjenama koje se teško događaju kada se mijenja struktura kompanije ili tehnologije koje se koriste. Još se teže događaju promjene na razini vrijednosti organizacije i prihvaćenog načina ponašanja i funkcioniranja unutar sustava. Ukoliko se promjena događa i njome se ne upravlja, javlja se otpor koji rezultira nefleksibilnošću i potencijalnim lomovima.
Jednom su mi poznanice ispričale svoju situaciju o osnivanju poduzeća. Dobru energiju koju su imale kao prijateljice odlučile su pretočiti u poslovanje. Međutim nakon nekog vremena okolnosti su se promijenile i odlučile su se razići kao poslovni partnerice. Promjena koja se događa u poduzeću kada jedan od osnivača napušta poslovanje je zaista značajna i nikako se ne smije zanemariti i prepustiti slučaju. Perspektiva opstanka poduzeća bez jednog ili više osnivača je realna, naglasak je na načinu kako se upravlja promjenom koja se događa.
Što se dogodilo? Promjena je krenula bez da se zaposlenicima išta formalno priopćilo, a istovremeno su se promijenili načini operativnog funkcioniranja, prioriteti i način komunikacije. Bez objašnjenja su ukinuti timski sastanci i zaposlenici nisu znali s kim mogu razgovarati i kome mogu što reći. Službeno nitko ništa nije znao, ali su zapravo svi načuli da se nešto događa i imali su neku svoju verziju istine. Zaposlenici nisu bili sretni oko toga, osjećali su se nesigurno i zabrinuto. Neki su bili manje motivirani, neki manje efikasni, a neki su se povukli. Ovo je klasičan primjer lošeg upravljanja promjenom. Menadžment nije proveo ključne faze procesa, nisu zaposlenicima jasno komunicirali što se događa, niti su im dali prostor za prilagodbu.
Kada menadžer upravlja promjenom obraća pažnju na ljude i njihovo ponašanje, te uvidi koje pri tome ima mogu biti neprocjenjivi. Kao i godišnja doba promjena se treba odvijati u fazama od kojih svaka ima svoje mogućnosti i ograničenja. Prva je faza prepoznavanje toga što se događa, a druga je prepoznavanje važnosti ili ozbiljnosti situacije. U trećoj fazi treba uočiti želju ili nužnost rješavanja problema, dok se u razmatraju mogućnosti kako će se taj problem rješavati. Nakon toga slijedi faza u kojoj se preispituju kompetencije, odnosno imamo li dosta znanja i vještina za rješavanje problema. Zadnja faza je ispitivanje predanosti, jesu li svi uključeni voljni i spremni za proces. Promjena bi trebala biti proces kojim se upravlja svjesno, a ne slučajnost, i tada predstavlja priliku. Ako se oslanjamo na spontane odluke i nadamo se da će stvari same sjesti na svoje mjesto, riskiramo kaos. Pitanje je hoćemo li promjenu prihvatiti i njome upravljati, ili ćemo joj se opirati i čekati da nas oluja slomi?
Izvori
Rosa R.Krausz (1993) Organisational Scripts, TAJ, 23:2,77-86.
Anne de Graaf & Klaas Kunst (2010) Your Leadership Role and Professional Identity, Sherwood Publishing
